의사 조정 및 합의 의사결정

 좋은 회의는 기쁨이다. 나쁜 회의는 비극이다. 대부분의 사람들이 회의를 하는데 상당한 시간을 보낸다, 그러나 우리는 회의를 잘 이끄는 법이나 회의에 효과적으로 참여하는 법을 배우지 않았다. 현재 가장 보편적인 회의 방식은 군대에서 시작된 것으로, 견고한 구조와 행동 규칙, 다수의 법칙에 엄격히 따르는 것이 특징이다. 가끔은 결정된 의견에 대해 회의에 참석한 절반 정도의 구성원이 반대하는 경우도 있다. 많은 경우 우리는 대화와 참여를 유도하는 더 열린 과정을 통해 어느 정도까지는 지지를 받는 결론에 도달한다.

나는 많은 회의를 주재해 왔다. 그렇다고 해서 내개 회의에 특별한 전문가라는 뜻은 아니지만 나는 경험의 중요성을 존중하는 편이다. 나는 합의제에 의해 운영되는 회사에서 일한다. 내가 사는 공동 주거 마을도 합의에 의해 의견을 도출한다. 나는 합의를 통해 의사를 결정하고 문제를 해결하는 방식이 효율적이며 공동체에 매우 적합하다고 생각한다.

직원들 사이에 진정한 팀워크가 형성될 때 더 좋은 직장이 된다는 것은 분명하다. 그러나 전쟁이라든지 경쟁에서 이기기 위해 팀을 구성한다는 생각이 더 친숙하다. 지시와 명령을 내리는 지휘관이 있고 상대편을 쓰러뜨리기 위해 그 지시를 이행하는 부하들이 있다. 중재자인 빌 우리Bill Ury는 “사람들은 상호 의존도가 점점 높아지는 사회에서 적대적이고 승부 지향적인 태도가 더 이상 대안이 될 수 없음을 깨닫고 있다”고 말했다. 이러한 적대적 전략은 마치 “이 결혼에서 승자는 누구인가?”라고 묻는 것과 같다.

이 회사에서 승자는 누구인가? 이는 잘못된 물음이다.

의사조정facilitation과 합의 의사 결정은 팀 내 위계질서를 없애는데 효과적인 도구이다. 팀 내에 위계질서가 없을 때 최고의 성과가 나온다. 나는 지도자가 없는 팀 혹은 통제가 없는 회의를 제안하는 것이 아니다. 오히려 그 반대이다. 나는 구성원들의 능력을 이끌어내고 확장시키는, 뛰어난 지도자가 있는 회의를 제안하는 것이다.

의사 조정과 합의 의사 결정에 대해 이야기하려면 먼저 그것이 무엇을 의미하는지 알아야한다. 하나씩 설명해 보겠다.

의사조정

팀별로 무엇인가를 만들어내려면 팀별로 회의를 해애 한다. 그런데 무의미한 회의가 너무 많다. 너무 길고, 초점이 빗나가 있고, 사소하고, 생산적이지 않으며, 거만한 몇 사람이 주도하는 회의, 두서없고 지루하며, 시간 낭비와 논쟁뿐인 회의. 그런 회의에 참여하는 구성원들은 다음 회의를 두려워하게 된다.

의사 조정자는 구성원들이 주어진 시간에 의제를 완전히 토론할 수 있도록 돕고, 공동의 목표를 달성하기 위해 필요한 결정과 계획을 내릴 수 있도록 도와줄 책임을 맡는 사람이다.

보통의 경우 회의는 의사조정자 없이 진행되거나 의사조정에 대한 이해가 없는 구성원에 의해 진행된다.

의사 조정은 기술과 과학을 모두 필요로 한다. 의사 조정에 필요한 지식과 기술을 익히는 방법이 늘어나고 있으며, 기업과 정부, 여러 비영리 단체들에서 의식적으로 더 많이 사용되고 있다. 따로 배우지 않아도 의사 조정자의 자격을 갖춘 사람도 많이 있다. 그들은 의도하지는 않았지만 회의에서 의사 조정을 실천하는 사람들이다.

특히 규모가 큰 집단은 의사조정을 꺼려한다. 책임이 너무 크기 때문이다. 매순간 집중해야 하며, 깨어 있고 활동 적이어야 하고, 상황에 맞게 적절한 생각을 할 줄 알아야 한다. 이는 마치 춤을 추는 것과 같다. 갈피를 잡지 못하면 박자를 놓치고 넘어지게 된다. 클래식 음악보다는 재즈에 가까운, 에너지 소모가 많은 일이다. 음악가들이 공연 후 뒤풀이를 갖듯 의사 조정자도 회의 후 뒤풀이 시간을 가질 수 있다. 나 역시 뒤풀이 시간을 가진다.

의사 조정자는 집단 내 개개인을 책임지기보다는 집단과 일 자체를 책임진다. 이렇게 책임이 늘어나는 만큼 그에게는 부가적인 권리가 따른다. 의사 조정자는 다양한 관점이 표현될 수 있도록 회의를 활성화해야 한다. 중요한 의제일수록 회의에서 모든 관련 정보(사실 및 의견, 감정을 포함하여)가 검토되어야 한다. 의사조정자는 집단이 안건 및 당면 과제에 집중할 수 있도록 해야 한다.

아마도 의사 조정에 관한 가장 흔한 오해는 의사조정자가 구성원이 원하는 바를 모두 말하게 만들어야 한다는 것이다. 이는 아무에게도 발언권을 주지 않는 것의 정반대 경우이다. 의사 조정은 이 둘의 중간 지점을 찾는 기술이다. 가능 한 한 많은 사람들이 가능한 한 충분히 자신의 의견을 표현할 수 있게는 하지만, 그것은 구성원들의 의지와 시간이 허락하는 한도 내에서 이루어진다.

의사 조정은 교전이 아니다. 그것은 집단이 타협을 이끌어내도록 지도하는 방법을 배우는 것이다. 의사 조정자는 개개인의 의견이 공격 받지 않도록 보호하고, 의제에 따라가기 위한 과정을 제시하며, 회의가 난관에 부딪힐 경우 다른 접근법을 제시할 책임이 있다. 경청은 의사 조정의 첫 번째 수칙이다. 의사 조정자는 집단 전체의 의견과 개개인의 의견에 귀 기울이고, 집단 목적이 무엇인지 경청해야 한다. 의사 조정자의 이런 경청기술은 집단의 구성원들을 한데 모으고 활력을 준다.

나는 우리 회사 및 섬 공동 주거 마을에서 의사 조정에 대한 강의를 한다. 두 조직 내에 이제 숙련된 의사 조정자가 많아졌다. 한번 의사 조정에 대한 교육을 받은 사람은 더 나은 회의 진행자인 동시에 더 나은 회의 참석자가 된다. 그들은 회의를 더 새롭고 완벽한 방법으로 이해하게 된다.

합의 의사 결정

내가 볼 때 의사 조정의 궁극적인 목표는 합의에 도달하는 것이다. 합의는 모든 구성원들이 지혜를 종합해 가능한 최선의 결정에 이르는 과정이다. 이는 만장일치가 아니다. 사실 구성원들은 자신이 동의하지 않는 의견도 승낙하는 경우가 있다. 그저 집단이나 상황의 요구에 맞추는 것이다. 합의의 뿌리는 승낙이다. 승낙은 허가를 의미한다. 어떤 결정을 승낙하는 것은 그 결정이 실행될 수 있도록 집단에 허가를 한다는 뜻이다.

합의는 타협이다. 그러나 더 중요한 것은 누구도 강하게 반대하는 의견을 승낙할 필요는 없다는 것이다.

합의는 그 본성상 협력의 산물이며, 경쟁의 성격을 가진 다수결의 원칙과는 달리 다양한 입장을 고려할 수 있다. 성공적인 결과를 위해 가장 중요한 태도는 타인의 의견을 귀담아듣고 이해하려는 의지와 겸손함, 자신의 의견이 최선이라고 주장하지 않고 다양한 의견을 공유하려는 의지이다.

합의를 변형의 과정으로 이해하는 사람도 있다. 여러 사람의 아이디어를 종합할 때 최종 결과는 한 개인의 결과보다 나은 법이다. 합의는 논쟁을 제거하는 것이 아니라 논쟁을 생산적인 것으로 변형하는 과정이다.

사우스 마운틴 사는 17년 동안 의사 결정의 한 방법으로 합의를 활용하고 있다. 내가 살고 있는 섬 공동 주거 마을의 경우는 주택이 완공되기 까지 4년 동안 합의 의사 결정 방식을 따랐으며, 주택이 지어진 후 지금까지 5년 동안은 생활 속에서의 합의의 방식을 따르고 있다. 반드시 합의라는 말을 쓰지 않을 경우라도 말이다.

합의 의사 결정은 어떻게 이루어지는가?

합의 의사 결정은 다음의 다섯 단계로 이루어진다.

1. 최초 아이디어의 표현

2. 아이디어 토론

3. 그에 대한 반응과 새로운 제안을 종합

4. 집단 내에서 제안을 실험하고, 필요할 경우 수정

5. 결정의 이해 및 평가

합의 의사결정과 다수결의 근본적인 차이점은 합의 과정에서는 단 한사람이라도 결정에 반대할 수 있다는 것이다. 합의는 다수결과 다른 방식으로 개인에게 권한을 준다. 다수결의 의사 원칙은 빠른 의사 결정에 도달 할 수는 있지만, 구성원 사이에 긴장감을 불러일으킨다. 다수결 원칙을 따를 때 구성원들 사이에는 유대 관계보다 편리성이 더 중요시 될 수 있다. 한 개인의 의견은, 그가 충분한 권한을 갖고 있지 않는 한 존중되지 않는다. 합의의 과정에는 대개 더 많은 창의성이 요구되며, 결과적으로 좀 더 완벽에 가까운 해결책에 근접 할 수 있다.

합의의 과정에서는 충분한 토론을 거쳤음에도 까다로우며 비생산적인, 그리고 권한을 가진 한 개인 때문에 결론에 도달하지 못하는 경우가 있다. 이 경우에는 보안 투표제를 활용할 수 있다. 내가 깊이 관여하고 있는 회사 및 단체는 모두 보안 투표제를 마련하고 있다. 다행히도 쓰이는 일이 거의 없다. 보안 투표제는 실제로 쓰이기보다는 그 자체가 합의과정을 촉진시키는 역할을 한다. 강하게 반대 의견을 주장하는 사람이 있을 때, 그 개인은 타협점을 찾지 못할 경우 투표에서 자신의 의견이 채택되지 않을 것임을 알고 있기 때문이다.

가끔 논쟁을 위한 논쟁이 이어지는 사태가 벌어진다. 그 경우 논쟁의 당사자들은 자신이 ‘악마의 변호인’(이론이나 제안의 타당성을 시험하기 위해 일부러 반대 의견을 말하는 사람 - 옮긴이)역할을 맡았다고 여긴다. 나는 어떤 의사 조정자가 악마의 변호인을 자청하고 있다는 사람에게 이렇게 말하는 것을 들은 적이 있다. “의견을 말씀해주셔서 감사합니다. 그러나 악마는 이미 필요한 변호를 모두 받은 것 같군요.”

합의는 보수적인 의사 결정 과정이다. 한번 결정된 바를 바꾸려면 처음부터 새로운 합의를 시작해야 하므로 대체로 이미 내려진 결정은 변경되지 않기 때문이다. 어떤 이들은 결정 번복이 어렵다는 이유로 합의 의사 결정을 불편하게 여긴다. 그러나 합의를 통해 결정된 사항도 일부는 재검토 기간을 거치거나 일몰조항(법이나 각종 규제가 일정기간이 지나면 저절로 효력이 없어지도록 하는 제도 - 옮긴이)을 마련하고 있다. 일정 기간을 거친 후 결정을 변경할 수 있다는 점은 구성원들로 하여금 두려움 없이 새로운 아이디어를 실험 할 수 있도록 한다. 이는 합의 과정에서는 몰랐던 새로운 지식을 나중에 활용할 수 있는 편리한 장치이기도 하다.

단 한사람의 반대로 거의 결정이 내려진 사항을 재검토하는 일을 막기 위해서는, 합의를 재개할 경우 집단의 최소 구성원, 가령 집단의 10~20퍼센트 정도가 합의 재개에 찬성해야 한다는 규칙을 정한다.

어떤 문제에는 합의 과정이 효율적이지 않다. 전형적인 예가 색이나 디자인의 선택, 스타일에 관한 문제이다. 건물의 색상을 선택할 때 합의 과정은 적절한 방식이 아닐 수 있다. 초록색과 푸른색 중 무엇이 최선의 선택인지 가릴 수 있는 기준이 없기 때문이다. 이는 단순히 개인의 취향이다. 이러한 경우에는 다수결의 원칙이 문제를 해결하는데 더 적합하다.

찬성의 정도

찬성은 동의를 의미하지는 않는다. 합의 의사 결정의 목적은 잠시라도 모두의 ‘승낙’을 받는 결론을 도출하는 것이다. 어떤 의견을 지지하는 사람들이 있을 때 그들 중에는 진심으로 그 입장을 지지하는 사람, 어떤 쪽이든 상관없다고 생각하는 사람, 완전히 동의하지는 않지만 굳이 반대의견을 낼 뜻은 없는 사람이 모두 있다.

반대자가 나오는 경우는 해당 의견이 집단 전체에 해가 된다거나 집단의 목적에 위배된다고 판단될 때뿐이다. 누군가 개인적인 이유로 집단의 결정에 반대한다면 그는 집단 전체가 자신의 가치관에 띠라야 한다고 요구하는 것과 같다. 이 경우 의사 조정자는 이 점을 바로잡고, 집단의 의견을 반대하는 데에는 그만한 책임이 따른다는 것을 반대자에게 상기시켜 주어야한다.

정식으로 반대 의견을 제시하지 않고 반대의사를 표시할 수 있는 방법들이 몇 가지 있다.

1. 지지하지 않는다 ― 나는 이 결정에 동의하지는 않지만, 반대 의견을 제시하지는 않겠다.

2. 보류한다 ― 나는 이 결정이 ______한 이유로 실수라고 생각하지만 받아들이겠다.

3. 추후 검토를 나는 요구한다 ― 나는 ______후에 이 결정이 재고되기를 바란다.

의사결정 평가

나는 직원들이 회사에 관련된 사항을 결정하도록 하는 것은 위험하지 않느냐는 질문을 가끔씩 받는다. 직원들이 무엇을 알 수 있을까? 다양한 사람들이 합의를 통해 의사를 결정하는 것은 비효율적일뿐더러 회의가 마비될 가능성이 있지 않을까? 의사결정의 권한은 숙련된 경영자들에게 넘겨야하지 않을까?

우선 우리 회사의 경험부터 이야기해 보겠다. 우리 회사의 운영 구조는 권한과 책임이 명확히 분리된 민주주의 제도이다. 실행 권한의 대부분은 경영진에 위임되어 있다. 이는 회사가 종업원 주식 소유제로 전환하기 이전에 정착된 구조라서 지금도 무리 없이 진행되고 있다. 종업원 주식 소유제로 전환한 후 달라진 점은 토론과 숙고, 변경에 정확한 체제가 마련되었다는 것이다. 종업원 주식 소유제로 전환하고 합의 의사 결정 방식을 도입한 회사는 애초에 그러한 제도로 시작된 회사보다 더 자유롭게 권한 위임을 이룰 수 있다. 새로운 기업문화가 시작되면 회사가 성장해 가는 과정에서 자연스럽게 합의 의사 결정 방식을 도입하게 되기 때문이다. 우리의 경우 합의 의사결정 방식은 우리의 관점을 넓혀주었을 뿐이다. 회사의 의사결정을 더디게 하거나 우리의 의사결정 능력을 훼손하는 등의 단점은 없다.

우리 회사의 경험과 함께 세계 굴지의 석유회사 셸 오일(Shell Oil)의 경우를 예로 들어보겠다. 셸 오일 역시 합의 의사 결정 방식을 효율적이라고 여긴다. 아리 드 호이스는《살아있는 회사》에서 이렇게 설명했다.

셸 그룹은 조직의 최상위에서부터 아래에 이르기까지 기존의 방식으로 논쟁을 해결하는 경우는 없다.…… 경영위원회 임원진과 두개의 이사회 임원들은 모두에게 의견을 제안하기 이전에 그들 사이에서 합의를 보아야 한다. 사실상…… 한명 이상의 구성원이 반대하는 의견을 강요할 수 있는 방법은 없다. 우리가 요구하는 최소의 기준은 만장일치이다.……준 만장일치는 해당 제안에 모두가 동의한다는 것을 뜻하지는 않는다. 그것은 거부권을 행사할 만큼 강하게 반대하는 사람이 없다는 뜻이다. 의장은 설득 이외의 일체의 권한을 갖지 않는다. 의장에게는 투표권 및 최종 결정권이 없다.

드 호이스는 계속해서, 권력 분산은 의사 결정 과정을 더욱 활발하게 만드는 요소라고 말한다. 권력이 분산되어 있을 때 더 많은 참여와 조직적 학습이 가능하다. 왜냐하면 각 하위 조직의 실행은 내부적인 별정으로부터 나오는 것이지 내부에서 부과되는 것이 아니기 때문이다. 사람들은 협동이 요구될 때 최선의 능력을 이끌어 낸다.

수년간의 경험을 통해 회사의 가치관을 정의내릴 수 있게 되면서 우리는 의사 결정에 대해 많은 것을 배웠다. 우리는 점차적으로 우리 앞에 놓인 아이디어들이, 논의되고 더 조정되어야 하며, 구성원 전체에게 받아들여지거나 거부되어야 한다는 것을 이해하게 되었다. 의견을 조정하고, 변경하고, 보류하고, 폐기하는 모든 과정이 공정한 게임이기에 새로운 제안을 찬성하고 반대하는 데 있어 싸울 필요가 없었다. 우리는 의견을 숙고하고 경청하며 다듬기만 하면 되었다. 대화는 만족스러운 타협점을 찾ㅈ아주지만 논쟁은 그렇지 못했다. 우리는 모두 각자 위치에서 이 점을 깨달아야 한다. 회사의 가장 중심적인 오너로서 나는 내 의견을 강하게 밀어붙여서는 안 된다는 것을 배운다. 다른 직원들은 스스로를 권한이 없는 일개의 직원으로 생각해서는 안 된다. 우리 모두는 서로를 신뢰하는 방법을 배워야 한다. 이와 같은 자세를 잃지 않을 때 우리는 대화를 즐기게 되고 상대를 내 쪽으로 설득하기 보다는 함께 문제를 고민하는 쪽을 택하게 될 것이다. 이제 우리는 오너에 한 사람으로서, 회사를 이끌어가는 한 집단으로서, 지역 공동체의 일부를 구성하는 한 회사로서 우리가 믿는 바를 절확히 주장할 수 있다.

나는 이러한 문제들이 모두 해결된 것처럼 말하지는 않겠다. 우리는 계속해서 책임, 의무, 품질, 두려움, 소유권, 회사의 문제들과 씨름해야 할 것이다.

사우스 마운틴 사와 섬 공동 주거 마을은 모든 구성원들의 참여와 합의를 중시하는 민주적인 조직이지만 이들 사이에는 명백한 차이점이 있다. 사우스 마운틴 사는 기업이고, 섬 공동 주거 마을은 민간단체이다. 사우스 마운틴 사는 긴 역사를 갖고 있지만, 섬 공동 주거 마을은 생긴 지 얼마 되지 않았다. 그리고 잘 드러나지 않지만 근본적인 또 다른 차이점이 있다. 사우스 마운틴 사는 전문가의 문화를 갖고 있다. 능력과 경험이 있는 구성원들이 결정을 내리고 행동을 취한다. 다른 이들은 이 사실을 받아들이며, 그들 스스로 다른 선택이 있음에도 전문가들의 접근법에 신뢰를 갖는다. 이들의 결정에는 고객, 손익분기점, 회사의 명성 등 강한 책임의식이 뒤따른다. 반면 섬 주거 공동 마을은 민간단체이며, 민간단체는 전문가로 구성되어 있지 않다. 그들에게는 마을에 대한 의식이 중요하다. 섬 공동 주거 마을에서 나는 우리가 서로에 대해서 뿐만 아니라 마을 자체를 존중하는 문화를 키워나가기를 바란다. 전통과 기준, 마을의 역사에 대한 의식을 키워갈 때 이 민간단체의 문화도 진보할 것이라고 믿는다. 앞으로 가야할 길이 멀다.

내가 일을 통해 얻은 중요한 수확은, 오랜 시간에 걸쳐 의사 조정과 합의 의사 결정과정에 대해 알아가고 실천하는 방법을 배웠다는 것이다. 요즘에 회의를 시작할 때 나는 우리가 대체로 필요한 합의에 이룰 수 있다는 것을 대체로 알 수 있다. 기대되는 부분은 내가 모르는 것, 즉 어떤 합의가 이루어질까 하는 것이다. 협동을 통한 의사결정 과정이 효율적으로 실행되는 공동체에서는 놀라운 결론, 그리고 시작할 때와는 전혀 다르게 발전되는 의견들을 흔히 접할 수 있다.

가슴 뛰는 회사 중에서